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一把手不懂定位,企业免谈战略

来源::网络整理 | 作者:管理员 | 本文已影响

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2011年,在一家名为“肥西老母鸡”的快餐店,一位中年老板吃着午餐,看着络绎不绝的客人,陷入迷茫。在合肥这座城市里,所有的“肥西老母鸡”都是他旗下的产业,同时他也是全省最大的养鸡商,经营着从农家乐到食品加工的多种业务,每年有数百万的净利润。但他仍旧十分焦虑——业务竞争力有限、瓶颈明显。

如今,“肥西老母鸡”不复存在,取而代之的,是之后8年里店越开越多的中式快餐品牌——“老乡鸡”。目前“老乡鸡”在全国已经有700多家直营门店,无论是直营门店数量还是营业额,均称得上是中国第一大中式连锁快餐。

当问及当年的他何来勇气,把经营多年的“肥西老母鸡”品牌一夜换成“老乡鸡”,同时还要砍掉其他业务、以“干净卫生”这一特点聚焦快餐业务时,企业创始人束从轩回答了两个字——“定位”。

历史进程中的定位

历史进程中的定位

定位,并非陌生词汇。

从国家定位,城市定位,企业定位,乃至个人定位,我们经常能听到。但,到底什么是定位?

自1969年杰克·特劳特首次提出“定位”概念,至今已整整50年。之后,特劳特及其合伙人陆续出版了《定位》、《商战》、《22条商规》、《什么是战略》、《重新定位》等16本著作,形成了完整的理论体系,并在27个国家设立了分支机构,提供定位服务。

2002年,邓德隆获得杰克·特劳特授权,在上海成立了特劳特中国公司,随着加多宝、劲霸男装、东阿阿胶等一批通过定位实践获得成功的本土企业崛起,《定位》系列丛书一时成为众多中国企业家和高管层的必读经典。

直至今天,《定位》仍常年稳居各种商业管理类图书榜首。

而从商业角度看,定位作为企业的一项基本功能,它决定人们对产品的认知和接受程度,由此影响顾客对产品的消费选择。即使你以前从未看过定位的书,作为消费者,你的大脑中也会充满各种各样的“定位”,并在其影响下进行消费选择。比如,加多宝是“预防上火的饮料”、沃尔沃是“最安全的汽车”。

反过来,作为企业,也会自觉或不自觉地建立自己的定位,以求在同质化的产品中脱颖而出,获得消费者的首选。

在美国,特劳特先生曾帮助IBM、西南航空、棒约翰等众多知名企业进行定位——

他将IBM重新定位为“集成电脑服务商”,令蓝色巨人在1990年代重获生机、大放异彩;“单一舱级的航空公司”的定位战略,使得西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。

随着定位在企业中卓有成效的应用,企业界和学术界意识到,定位应该用于引领企业战略,决定资源配置。

哈佛商学院迈克尔·波特(Michael E. Porter)教授分别于1996年和2008年撰写的《什么是战略》(What is Strategy?)和《塑造战略的五种力量》(The Five Competitive Forces That Shape Strategy)在其中起到关键作用。这两篇战略学经典文献总结了几十年来的战略研究成果,清晰地给出了明确并且被企业界和学术界最广泛接受的定义——

“战略,就是创造一种独特、有利的定位。”

“最高管理层的核心任务是制定战略:界定并宣传公司独特的定位,进行战略取舍(Trade-Offs),在各项运营活动之间建立配称(Fit)。”

“制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御,或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置,从而为企业找到定位。”

将定位提升至企业战略核心,标志着企业从“内部运营导向”转到“外部成果导向”。这种由外部视角而来的定位,将彻底改变企业的业务选择、产品设计、市场营销、人力资源、组织文化等多方面。

作为企业战略核心的定位

看过《定位》的人很多,听过定位理论的更是数不胜数,但真正对定位有深刻理解、系统性研究、并有能力将之付诸实践的人却屈指可数。

企业内部每天都有许多工作要做,到底应该用什么来衡量、评估,哪些工作是“对的事”,又如何“把事情做对”?

站在企业外部思考问题,以用户视角看待企业战略与资源配置,确定什么是“正确的事”,并举全公司所有资源把这件“正确的事”做对,是定位在企业战略中应用的最佳方式。

而这也是众多与特劳特公司合作的企业一把手的共识——

2007年就开始导入定位战略的香飘飘,在2017年成为A股“奶茶第一股”。香飘飘董事长蒋建琪认为,定位就是“解决做正确的事”这个问题的。对于香飘飘来说,2007年正确的事就是要成为“杯装奶茶”领导者,通过杯子不断“绕地球”,香飘飘市场占有率长期超过60%。而到今天,对香飘飘来说正确的事是围绕”休闲饮料“这个焦点实现多定位协同,从赖以成功的杯装奶茶,到新晋网红Meco果汁茶,再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园,香飘飘正在构建一个休闲饮料帝国。

前文提及的老乡鸡,在2011年有五个业务板块——种鸡饲养、中式快餐连锁、活禽专卖、田园旅游、食品加工。当时上述业务发展情况都不错,而且彼此之间还存在较强的协同效应。特劳特研究之后,认为顾客心智中属于老乡鸡的最大战略机会,在于“快餐”,并且企业具备走向全国的差异化优势。

于是特劳特建议老乡鸡将所有资源集中于快餐业务,剥离其他业务。

老乡鸡董事长束从轩回忆这段往事时如此说到:“特劳特要求我们换品牌。这件事情,是我一生中最大的事情,也是让我印象最深刻的一件事情。2012年我们换品牌花了2000多万,当年我们不但把这2000多万挣回来,而且利润还是2011年的2.5倍。改过名字以后,我们又按照特劳特给我们的报告,扎扎实实地练内功。在2016年走出去了,到了武汉和南京,现在武汉和南京都已经超过了上百家店,实现了盈利,取得了成功。”

发生在2011年的“企业定位”故事,除老乡鸡之外,还有方太——

彼时,某国际品牌大举进入厨电行业。在竞争压力之下,方太与特劳特合作,推出了一个经典定位: “中国卖得更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业。方太,中国高端厨电专家和领导者。”

这个定位,在明确高端厨电战略方向的同时,也解除了国际品牌在顾客心智中对方太的压制,令方太得以在国际品牌之上建立一个位置。六年后的2017年,方太集团销售额突破百亿,方太集团董事长兼总裁茅忠群将方太成功的三个因素总结为“第一是有一个清晰的定位,第二是创新文化,第三是仁爱文化”。

定位与企业家精神

定位与企业家精神

“定位的边界是,企业的领导者一定要有勇气进行聚焦和取舍。”

这话来自劲霸男装董事长洪忠信。


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